O que é estratégia de diversificação restrita relacionada

Diversificação relacionada ou diversificação não relacionada:

Qual Estratégia é Mais Adequada ao Seu Negócio?

Entenda as diferenças entre a diversificação relacionada e a diversificação não relacionada antes de investir. Para diversificar seu negócio, seus mercados ou seus produtos podem ser caros; portanto, investir em uma estratégia eficiente de diversificação.

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Por que diversificar?

Uma análise de diversificação precisa demonstrar e apoiar que o negócio obterá um retorno sobre o investimento que mais do que compense o risco e o custo.

O proprietário de uma empresa precisa considerar estratégias de diversificação eficientes para construir uma vantagem competitiva, para alcançar economias de escala ou escopo e / ou aproveitar uma oportunidade financeira que se alinhe com o plano estratégico do negócio.

A diversificação pode ser segmentada em diversificação relacionada ou diversificação não relacionada.

O que é Diversificação Relacionada?

É quando uma empresa adiciona ou expande suas linhas de produtos ou mercados existentes. Por exemplo, uma empresa telefônica que adiciona ou expande seus produtos e serviços sem fio adquirindo outra empresa sem fio está participando da diversificação relacionada.

Com uma estratégia de diversificação relacionada, você tem a vantagem de entender os negócios e de saber quais são as oportunidades e ameaças do setor; no entanto, várias aquisições relacionadas não fornecem os benefícios ou retornos originalmente previstos.

Por quê? Geralmente, é porque a análise de diversificação subestima o custo de alguns dos problemas mais sutis: gerenciamento de mudanças, integração de duas culturas, tratamento de funcionários. demissões e rescisões, promoções e até recrutamento. E, por outro lado, a análise de diversificação pode superestimar os benefícios a serem obtidos nas sinergias.

O que é diversificação não relacionada?

É quando uma empresa adiciona linhas de produtos ou mercados novos ou não relacionados. Por exemplo, a mesma companhia telefônica pode decidir entrar no negócio de televisão ou no negócio de rádio. Esta é uma diversificação não relacionada: não há ajuste direto com o negócio existente.

Por que uma empresa gostaria de se envolver em uma diversificação não relacionada? Porque pode haver eficiências de custo. Ou a aquisição pode fornecer um fluxo de caixa compensatório durante um período de calmaria sazonal. O driver para essa decisão de aquisição é lucro; precisa ser um investimento de baixo risco, com alto potencial de retorno.

Diversificação Eficiente:

Certifique-se de rever os custos e benefícios do investimento.

em novos equipamentos; em custos de economia de trabalho; na melhoria da produtividade e / ou fluxo de trabalho; em atender clientes existentes melhor e mais lucrativamente; na diversificação, adicionando novos produtos e serviços e / ou novos mercados; abordando questões de segurança e / ou ambientais; e mais.

Seu plano de investimento de capital alavanca a diversificação?

Avalie a oportunidade para um bom retorno:

Novos mercados e novos produtos ou serviços são geralmente boas oportunidades de diversificação; mas considere estas oportunidades no contexto da integração de benefícios em uma proposição de valor única global muito mais forte.

A adição de novos produtos ou serviços oferece a você uma oportunidade alavancada?

Por exemplo, se você é uma impressora comercial e adiciona serviços básicos de design gráfico e serviços de embalagem à sua linha de produtos, você terá uma oportunidade de diversificação alavancada.

Por quê? Porque seus serviços de impressão podem ser combinados com serviços de design gráfico upstream (mesmo cliente final) e combinados com serviços de empacotamento downstream (mesmo cliente final e / ou mesmo destino). Você terá economizado tempo e dinheiro do seu cliente, permitindo que o cliente 'compre' em uma única parada (desde que você possa se destacar na entrega desses serviços).

Se você estiver preparado (e habilitado) para investir em seus negócios durante períodos bons ou desafiadores, certifique-se de desenvolver medidas de desempenho de negócios para acompanhar os custos e os benefícios esperados.

Você precisa garantir que as vantagens da diversificação e os benefícios esperados do investimento sejam atendidos conforme planejado.

Certifique-se de criar essas medidas de negócios, configurar relatórios (mesmo que seja um processo manual) e certifique-se de que alguém seja responsável pelos resultados planejados.

Compreender as vantagens e desvantagens de estratégias de diversificação não relacionadas ou relacionadas é importante para o crescimento do seu negócio.

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Leia mais a relação das análises com a estratégia no seu negócio:

Analise os critérios necessários para criar uma análise de cadeia de valor para o seu negócio.

Entenda a importância da Estratégia para Pequenas Empresas e o relacionamento das Fusões Verticais com o crescimento de seus negócios.

uma. Borders fez um bom trabalho ao implementar sua estratégia, mas sua estrutura estava errada. b. estruturas raramente evoluem em resposta a mudanças estratégicas.

c. enquanto a estrutura de uma empresa geralmente segue a estratégia, uma vez implementada, a estrutura pode ter um efeito significativo na estratégia.

d. A estrutura descentralizada das fronteiras levou a uma tomada de decisão deficiente.

uma. As organizações tendem a mudar a estrutura com muita frequência, o que corrói sua vantagem competitiva. b. Grandes organizações podem manter uma estrutura simples, desde que tenham uma estratégia de foco.

c. A flexibilidade na estrutura é mais importante que a estabilidade.

d. A estratégia tem uma influência mais importante na estrutura do que a estrutura na estratégia.

uma. especifica as relações, procedimentos, controles e processos de autoridade e tomada de decisões da empresa.

b. especifica os relacionamentos informais, procedimentos, controles e processos de autoridade e tomada de decisões da empresa.

c. especifica a proposta de valor formal da empresa, os mercados aos quais ela servirá e como a empresa fornecerá valor nesses mercados.

d. especifica os mecanismos de controle, os procedimentos de reclamação, os relacionamentos, os procedimentos e a autoridade da empresa sobre os processos de tomada de decisão.

b. lidar com a incerteza sobre as relações de causa e efeito na economia global. c. desenvolver novas vantagens competitivas.

d. gerenciar consistentemente e previsivelmente suas rotinas de trabalho diárias.

uma. as empresas devem ser flexíveis, mantendo um certo grau de estabilidade.

b. os gerentes nunca conseguem obter todas as informações necessárias para fazer a melhor seleção. c. a estrutura de uma empresa não deve duplicar as estruturas de seus concorrentes.

d. o ambiente muda muito rapidamente para as corporações manterem uma estrutura corporativa consistente.

uma. indica aos concorrentes que a empresa é vulnerável a uma aquisição hostil. b. só levará a ineficiências.

c. exige que a empresa realize um período de reestruturação de vários anos que atrasará a aposentadoria. d. sugere que as escolhas anteriores da empresa não foram as melhores.

uma. avaliar o desempenho em nível de negócios em critérios objetivos. b. concentre-se nas operações corporativas do dia-a-dia.

c. avaliar o desempenho de funcionários e gerentes em cada unidade de negócios. d. examine o ajuste entre o que a empresa pode fazer e o que pode fazer.

b. restrito relacionado c. não relacionado diversificado.

d. complementares verticais.

b. Gerencial c. Financeiro.

tinha mais de 20 designers e joalheiros em sua loja. Andermeyer Jewelers deve usar a estrutura.

c. de qualquer tamanho, se a empresa for privada.

d. uma empresa familiar de propriedade e gerenciada de qualquer tamanho.

c. multidivisional d. vertical.

uma. facilidade de coordenação dentro da organização.

b. a falta de sistemas sofisticados de informação. c. envolvimento ativo do proprietário-gerente.

d. a capacidade de especialistas para desenvolver conhecimentos profundos.

uma. estratégia de liderança de custo. b. estratégia de diferenciação.

c. estratégia de diversificação restrita relacionada.

d. estratégia corporativa de negócios única ou dominante.

uma. carreiras e desenvolvimento profissional são limitados. b. relações de subordinação duais obscurecem linhas de autoridade.

c. o CEO não pode coordenar e controlar os esforços dos funcionários em nível funcional. d. comunicação e coordenação são difíceis entre as funções organizacionais.

uma. aumentando a diversificação.

b. questões de coordenação e controle.

c. necessidade de compartilhamento de conhecimento entre especialistas.

d. maiores quantidades de dados e informações a processar.

uma. alinhando a estrutura corporativa com as demandas da expansão global b. monitoramento mais preciso do desempenho de cada negócio.

c. facilitando a comparação entre divisões.

d. Estimulando os gerentes de divisões com baixo desempenho a procurar maneiras de melhorar o desempenho.

uma. problemas de coordenação e controle. b. ineficiências burocráticas.

c. competição excessiva entre os gerentes de divisão.

d. comunicação limitada entre especialistas funcionais.

b. a crescente demanda dos consumidores por alta qualidade e preços baixos. c. problemas de coordenação e controle.

d. uma mudança para a economia global.

estrutura para ser uma das organizações mais significativas do século XX.

inovações devido ao seu valor para empresas diversificadas. uma. rede.

c. multidivisional d. funcional.

uma. finança; contabilidade.

b. fabricação; processo R & amp; D.

c. produto R & amp; D; marketing.

d. informações gerenciais; finança.

b. requer uma estrutura que seja muito formal.

c. usar equipes de desenvolvimento multifuncional. d. desenvolver unidades de negócios autônomas.

uma. Uma estratégia de liderança de custos exige uma estrutura simples que enfatize alta especialização, centralização e funções de trabalho estruturadas.

b. Uma estratégia de diferenciação requer uma estrutura funcional com formalização limitada, descrições de cargos amplos e ênfase nas funções de P & D e marketing do produto.

c. Uma estratégia integrada de liderança / diferenciação de custos requer uma estrutura multidivisional que utiliza alta formalização, tomada de decisão descentralizada e coordenação vertical.

d. Uma estratégia focada requer uma estrutura funcional com altos níveis de especialização e formalização.

Gestão Estratégica Capítulo 6 MC.

uma. é amplamente diversificada, mas compete apenas em indústrias de manufatura. b. teve um registro ambiental impecável.

c. é uma das poucas grandes empresas diversificadas que foram bem-sucedidas ao longo do tempo. d. restringiu seus investimentos apenas às economias desenvolvidas.

uma. estreitar o foco de seu portfólio em setores relacionados à energia. b. para superar e corrigir seus registros em questões ambientais.

c. para diversificar ainda mais seu portfólio de serviços.

d. a indústria de energia limpa foi garantida para ser rentável para os próximos anos.

Essa estratégia de nível corporativo é melhor descrita como diversificação. uma. relacionado restrito.

b. relacionado ligado c. não relacionado.

b. em quais mercados e empresas de produtos a empresa deveria estar.

c. se a carteira de negócios deve gerar retornos imediatos acima da média ou se deve ser uma empresa problemática que irá gerar retornos acima da média somente após a reestruturação.

d. se deve integrar para trás ou para frente.

b. A equipe de alta gerência está satisfeita com o desempenho da corporação.

c. os negócios no portfólio valem mais sob a administração da empresa em questão do que sob qualquer outra propriedade.

d. as empresas do portfólio aumentam os retornos financeiros da empresa.

uma. menos as ligações entre os negócios dentro do portfólio de propriedade da empresa. b. quanto maior a variação na carteira de empresas de propriedade da empresa.

c. quanto mais links houver entre os negócios pertencentes a uma organização.

d. quanto menor a proporção da receita organizacional total derivada do negócio dominante.

uma. estava se afastando de sua estratégia tradicional de um único negócio em direção a uma estratégia dominante. b. estava se afastando de sua tradicional estratégia dominante em direção a uma estratégia relacionada.

c. tornou-se um conglomerado, uma vez que a Life Savers e a Altoids são empresas não relacionadas. d. provavelmente planejou reestruturar essas empresas e vendê-las.

uma. 99 b. 95 c. 90 d. 70

b. constrangido c. integrado.

b. restrito relacionado c. relacionado vinculado.

d. negócio dominante.

uma. negócio único.

b. negócios dominantes c. restrito relacionado d. relacionado vinculado.

uma. Um fabricante de doces adquire um laboratório químico especializado em aromas alimentares. b. Uma cadeia de centros de jardinagem adquire uma empresa de arquitetura paisagista.

c. Um hospital adquire um lar para idosos de longa permanência.

d. Uma sofisticada & quot; toalha de mesa branca & quot; cadeia de restaurantes adquire uma agência de viagens.

b. negócio dominante.

c. relacionado restrito.

uma. a porcentagem da lucratividade organizacional total que vem do negócio dominante. b. o nível de recursos e atividades compartilhadas entre os negócios.

c. se a diversificação é vertical ou horizontal.

d. se a diversificação é criadora de valor ou neutra em termos de valor.

uma. relacionado vinculado.

b. restrito relacionado c. não relacionado.

uma. restrito relacionado b. relacionado vinculado.

c. não relacionado d. dominante.

b. restrito relacionado c. relacionado vinculado.

uma. negócios dominantes b. restrito relacionado c. relacionado vinculado.

uma. criação de valor. b. valor-neutro.

uma. aumento da remuneração gerencial.

b. redução de custos por meio de reestruturação de negócios c. aproveitando as mudanças na legislação tributária.

d. em conformidade com o regulamento antitruste.

uma. aumentando a competitividade estratégica de toda a empresa.

b. expandir o portfólio de negócios para diversificar o risco de emprego gerencial c. ganhar poder de mercado em relação aos concorrentes.

d. em conformidade com o regulamento antitruste.

b. implementar a integração vertical.

c. alcançar economias financeiras através de uma aquisição não relacionada.

d. adquirir talentos especializados da empresa de gestão veterinária.

b. economias de escopo entre unidades de negócios. c. a demanda favorável de compradores.

uma. compartilhamento de atividades. b. transferências de habilidade.

c. transferências de competências essenciais corporativas. d. desintegração.

b. a alavancagem de recursos individuais tangíveis.

c. o compartilhamento de atividades da cadeia de valor e funções de suporte. d. joint ventures e terceirização.

b. compartilhamento; actividades.

c. transferência; competências essenciais. d. transferência; actividades.

estratégia de diversificação para criar um. relacionado restrito; relação operacional.

b. relacionado ligado; relação corporativa.

c. relacionado restrito; relação corporativa. d. relacionado ligado; relação operacional.

uma. Os conglomerados não existem mais no cenário empresarial dos EUA, mas são comuns nos mercados emergentes. b. Empresas diversificadas não relacionadas buscam criar valor através de economias de escopo.

c. O compartilhamento de recursos intangíveis, como o know-how, entre empresas é um tipo de compartilhamento operacional em diversificações relacionadas.

d. Empresas restritas relacionadas compartilham recursos e atividades mais tangíveis entre empresas do que empresas vinculadas relacionadas.

uma. tendem a ter resultados financeiros decepcionantes a longo prazo. b. estão sendo substituídos por aquisições virtuais.

c. resultam em níveis mais baixos de desempenho do que aquisições não relacionadas.

d. são capazes de usar o compartilhamento de atividades para criar com sucesso economias de escopo.

artistas locais cênicos, usando sua faculdade como professores itinerantes. Além disso, a academia de arte comprou uma empresa de molduras para criar quadros para obras de arte da academia, mas também para vender serviços de enquadramento de qualidade para o público. A academia de artes está se dedicando à diversificação baseada em relacionamentos.

uma. operacional b. corporativo c. intelectual.

uma. Esta é uma aquisição horizontal.

b. Este é um exemplo de integração virtual.

c. A libélula está começando a construir um conglomerado.

d. É improvável que as economias de escopo resultem dessa aquisição.

b. integração vertical.

c. networking da organização. d. aquisição horizontal.

uma. restrito relacionado b. não relacionado.

c. relacionado vinculado.

d. negócio dominante.

uma. as pessoas envolvidas podem não querer se mover.

b. competências gerenciais não são facilmente transferíveis para diferentes culturas organizacionais. c. gerentes com essas habilidades são caros.

d. gerentes de alto nível podem resistir a transferir essas pessoas-chave.

b. empresas têm vários produtos em seu setor primário.

c. empresas diversificadas competem entre si em vários mercados. d. firmas diversificaram portfólios de empresas.

b. transferir pessoas-chave para novas posições gerenciais.

c. compartilhar atividades de suporte, como práticas de compra.

d. reestruturar a empresa mais fraca para espelhar a estrutura da empresa mais bem-sucedida.

uma. O gerente de St. Louis pode deixar Xanadu para permanecer em St. Louis.

b. Técnicas americanas de fabricação de produtos farmacêuticos não podem ser transferidas para a Irlanda. c. Os gerentes irlandeses se recusarão a assumir a direção de um executivo estrangeiro.

d. O custo da transferência de gerentes dos EUA para o exterior geralmente não é econômico.

c. empresa dominante d. negócio único.

b. multiportal c. multiponto d. multiplicit.

b. restrito relacionado c. relacionado vinculado.

uma. competição multiponto b. integração virtual.

d. integração vertical.

b. possui sua própria fonte de distribuição de produtos. c. está concentrado em uma única indústria.

d. está desinvestindo empresas não relacionadas.

o negócio. uma. desintegrado.

b. verticalmente integrado c. totalmente integrado.

d. horizontalmente integrado.

uma. melhorada adaptação às mudanças tecnológicas. b. economia nos custos operacionais.

c. melhor qualidade do produto.

d. evitar custos de mercado.

uma. custos burocráticos.

b. a perda de flexibilidade através do investimento em tecnologias específicas.

c. Balanço de capacidade e problemas de coordenação de mudanças na demanda d. imitação de tecnologia central por concorrentes em potencial.

uma. integração reversa. b. integração para a frente.

c. integração horizontal. d. integração virtual.

uma. O Specialty Steel tem menos flexibilidade agora do que se não fosse integrado verticalmente. b. Este é um exemplo de um problema de balanceamento de capacidade.

c. Este é um resultado de conflitos de interesse entre os gerentes da fábrica de tijolos e os executivos da.

d. O poder de mercado da Specialty Steel foi desintegrado.

b. compartilhamento de atividades e transferência de competências essenciais. c. transferência de competências essenciais.

d. alocação e reestruturação de capital interno eficiente.

uma. descontados pelos investidores. b. inflado pelos investidores.

c. completamente ignorado pelos investidores. d. altamente valorizada pelos investidores.

b. a empresa provavelmente será supervalorizada pelos investidores.

c. a empresa sofrerá de deseconomias de escopo que superam a economia de custos gerada. d. a empresa está procurando criar valor através das economias financeiras.

uma. relacionado restrito.

b. relacionamento operacional e corporativo c. não relacionado.

d. relacionado vinculado.

uma. através da divulgação reduzida para terceiros. b. pela capacidade de não reportar perdas aos investidores.

c. pela capacidade de aumentar o salário dos gerentes sem que os acionistas estejam cientes. d. através da capacidade de reinvestir o dinheiro em dividendos para os acionistas.

uma. sedes corporativas podem alocar capital de acordo com critérios mais específicos do que é possível com alocações de mercado externo.

b. sedes corporativas têm informações mais completas sobre os negócios subsidiários do que o mercado de capitais externo.

c. a empresa pode adquirir outras empresas com produtos inovadores em vez de alocar capital para pesquisa e desenvolvimento.

d. sedes corporativas podem disciplinar de forma mais eficiente equipes de gestão com baixo desempenho por meio da alocação de recursos do que o mercado externo.

c. não relacionado; compartilhamento de atividades.

d. não relacionado; transferência de competências essenciais.

uma. Entendemos que as eficiências financeiras dessa estratégia automaticamente fazem com que essas ações valham mais do que sua avaliação de mercado atual.

b. Acreditamos que o valor dos conglomerados é menor que o valor da soma de suas partes. c. aumentar as receitas futuras esperadas dos conglomerados.

d. Descobrimos que, com o tempo, os conglomerados ganham mais do que as empresas componentes teriam ganho independentemente.

b. alta rotatividade de CEO c. ameaça de aquisição.

d. desconto conglomerado.

b. uma "caminhada aleatória" de boa sorte em escolher empresas para comprar.

c. buscando empresas de alta tecnologia em indústrias de alto crescimento.

d. uma equipe de alta gerência que não é limitada por ideias pré-estabelecidas de como o portfólio da empresa deve ser desenvolvido.

b. conglomerados são tipicamente de propriedade de um poderoso empreendedor e não sobrevivem à sua aposentadoria ou morte.

c. as regulamentações governamentais, especialmente na Europa, forçaram periodicamente a dissolução de conglomerados. d. os concorrentes podem imitar economias financeiras mais facilmente do que imitam economias de escopo.

uma. Eles são dependentes de recursos humanos. b. Eles têm poucos ativos tangíveis.

c. Ambos os tipos de empresa dependem de economias financeiras.

d. A demanda por seus produtos é altamente sensível a crises econômicas.

uma. uma prática médica.

b. uma empresa de consultoria de gestão que tem uma tradição de relacionamentos de longo prazo com clientes e consultores c. um fabricante de pneus estabelecido em 1910.

d. uma empresa start-up de tecnologia de comunicações.

uma. o fato de que outras empresas em um setor estão se diversificando.

b. pressão dos acionistas que estão exigindo que a empresa diversifique. c. mudanças nos regulamentos antitruste e leis tributárias.

d. baixo desempenho de uma empresa.

uma. redução global do risco da empresa.

b. fluxos de caixa futuros incertos.

c. interpretação mais rigorosa das leis antitruste. d. baixa performance.

uma. pagar dividendos anualmente.

b. manter fluxos de caixa livres para investimento em aquisições. c. distribuir ganhos de capital regularmente.

d. aumentar salários gerenciais.

uma. ativos financeiros líquidos para os quais investimentos em negócios atuais não são mais economicamente viáveis.

b. ativos financeiros líquidos que, para fins fiscais, devem ser reinvestidos na empresa se não forem distribuídos como dividendos aos acionistas.

c. os lucros resultantes depois de uma empresa reestruturada ter sido vendida.

d. dividendos distribuídos aos acionistas que são tributados como ganhos de capital.

uma. criar valor. b. reduzir o valor.

c. são de valor neutro.

d. são motivos gerenciais para diversificar.

uma. as estratégias corporativas de empresas dominantes tendem a ter um desempenho mais alto do que as estratégias de negócios relacionadas restritas ou não relacionadas.

b. a estratégia de negócios com maior desempenho está relacionada à diversificação restrita.

c. quanto menos relacionado os negócios adquiridos, maior o desempenho da organização. d. nenhuma das estratégias supera consistentemente as outras.

b. diversificar em ambientes menos arriscados.

c. reduzir o nível de diversidade em seus investimentos. d. prosseguir linhas de produtos não comprovadas.

uma. a redução de custos é obtida através de alocações melhores de recursos financeiros com base em investimentos dentro ou fora da empresa.

b. duas unidades criam valor utilizando o poder de mercado em suas respectivas indústrias.

c. as empresas utilizam diversificação relacionada restrita para construir um portfólio atraente de negócios.

d. o valor criado pelas unidades de negócios trabalhando juntas excede o valor que as unidades criam quando trabalham de forma independente.

Diversificação Relacionada.

Ao expandir para diferentes produtos ou mercados usando os recursos existentes, as empresas podem criar diversificação relacionada usando seus recursos e recursos em outras configurações. Um fabricante de carros pode, por exemplo, expandir suas operações para a fabricação de motocicletas ou caminhões e usar suas capacidades e recursos para se tornar bem-sucedido nesses mercados.

Da mesma forma, uma empresa pode criar diversificação relacionada integrando-se à rede de valor existente. Por exemplo, as empresas produtoras de aço podem entrar no negócio de mineração, onde pode controlar os suprimentos, etc., para suas principais operações. Da mesma forma, os fabricantes de roupas podem criar suas próprias lojas de marca, nas quais vendem suas roupas.

Acima, vemos alguns exemplos de diversificação relacionada, que podem dar às empresas as vantagens de uma estratégia de diversificação.

Marketing Manifestado & # 8211; Blog de marketing.

Exemplo. Discernimento. Perspectiva.

Starbucks & # 8211; Diversificação Relacionada.

A Starbucks é uma cadeia global de café, originária dos EUA. O negócio tem buscado uma estratégia de longo prazo para diversificar sua principal oferta além das bebidas; isso é projetado para ajudar a diferenciar a marca, o que é muito importante, considerando que o café é quase uma commodity. O mais recente desenvolvimento é que a Starbucks agora planeja aumentar seu foco em alimentos. Nos EUA, a Starbucks está servindo agora os doces La Boulange & # 8211; uma padaria que a empresa adquiriu por US $ 100 milhões & # 8211; e barras de granola Evolution Harvest & # 8211; novamente adquirida por um saboroso $ 30 milhões. Do outro lado do mar, no Reino Unido, a Starbucks lançou uma nova linha de alimentos, com a Duffin & # 8216; Duffin & # 8217; donut / muffin hybrid servindo como o principal produto.

Este post vai olhar para os benefícios e desvantagens da Starbucks de expandir para o mercado de alimentos.

A diversificação é apenas uma das quatro estratégias de crescimento da Matriz Ansoff (abaixo), que mostra as quatro maneiras pelas quais uma empresa pode aumentar as vendas:

1. Penetração no mercado & # 8211; está crescendo as vendas de produtos existentes nos mercados existentes. Por exemplo, a Starbucks começou a escrever nomes de clientes em xícaras de café. A intenção disso é aumentar as vendas como resultado de uma maior satisfação do cliente.

2. Desenvolvimento de Produto & # 8211; pretende aumentar as vendas lançando novos produtos em um mercado existente. Um exemplo disso seria a Starbucks introduzindo um novo café premium feito com grãos raros e exclusivos.

3. Desenvolvimento de Mercado & # 8211; está crescendo as vendas, lançando produtos existentes em novos mercados. A Starbucks é um ótimo exemplo disso, tendo cafeterias em todo o mundo.

4. Diversificação & # 8211; está lançando novos produtos em um novo mercado, aumentando potencialmente as vendas em uma quantidade significativa. No entanto, esta é a estratégia mais arriscada. Os últimos planos da Starbuck para lançar uma nova linha de alimentos é uma estratégia de diversificação, porque a empresa está usando um novo produto para explorar um novo mercado de refeições.

Até agora, a sua gama alimentar destinava-se apenas a complementar as suas bebidas e não uma fonte significativa de receita ou de consumidores. refeições. Como esta forma de diversificação é muito semelhante à sua atual gama de produtos e mercado, é considerada “diversificação relacionada”.

Apesar do risco, por que a Starbucks quer diversificar em alimentos?

Aumente as vendas! Como mencionado anteriormente, a diversificação tem o potencial de aumentar rapidamente as vendas. Particularmente para a Starbucks, a nova gama de alimentos pode se tornar uma importante fonte de receita. As vendas de alimentos ficaram estáveis ​​nos últimos três anos, mas a cadeia de café tem como objetivo aumentar as vendas em 30%. Os itens alimentícios também ajudam a aumentar o gasto por cliente na loja, o que é importante para os estabelecimentos de café que são limitados pela quantidade de clientes que podem se sentar. Portanto, essa é uma estratégia mais eficiente do que aumentar a quantidade de consumidores que visitam a Starbucks.

Espalhe a demanda irregular. Atualmente, o pico de vendas da Starbucks ocorre nas manhãs e tardes para intervalos de café; uma ênfase na comida encoraja os consumidores a visitar suas lojas nas refeições. Consequentemente, será mais fácil para a Starbucks gerenciar sua capacidade e não ter que usar padrões de deslocamento inconvenientes.

Ganhe uma vantagem competitiva. Escusado será dizer que o mercado do café é extremamente competitivo. E não há sinais de concorrência se tornando menos severa: o McDonalds decidiu agora entrar no mercado de café para diversificar sua oferta. Até certo ponto, a expansão para o setor de alimentos é quase uma retaliação da Starbucks, com o objetivo de roubar os consumidores famintos de café.

A diversificação é a última estratégia disponível para aumentar as vendas da Starbucks. O mercado de cafeterias está saturado demais para as estratégias de penetração no mercado aumentarem significativamente as vendas & # 8211; os benefícios da penetração no mercado geralmente são de curto prazo. A Starbucks tem uma variedade incrivelmente vasta de bebidas, o que significa que há uma oportunidade muito limitada para desenvolver outros produtos. Por fim, a cadeia tem mais de 20.000 pontos de venda em 63 países, novamente limitando a possibilidade de aumentar as vendas através do desenvolvimento do mercado.

Para recapitular rapidamente, a Starbucks & # 8217; planos para diversificar é uma das estratégias de crescimento da matriz Ansoff. As estratégias alternativas para aumentar as vendas são penetração de mercado, desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produtos. Os benefícios para a Starbucks são aumentar as vendas, distribuir a demanda irregular e obter uma vantagem competitiva. Essa estratégia também é adequada para a Starbucks, porque eles esgotaram a capacidade de aumentar as vendas através de outros meios.

© Josh Blatchford, autor de Manifested Marketing, 07/10/2013.

Diversificação Relacionada.

Diversificação Relacionada.

Empresas implementam estratégias de diversificação relacionadas a fim de alcançar e explorar economias de escopo e construir uma vantagem competitiva, aproveitando os recursos, capacidades e competências essenciais existentes. Para empresas que operam em vários setores ou mercados de produtos, economias de escopo representam redução de custos atribuída à entrada de um negócio adicional usando recursos e competências essenciais desenvolvidos em outro negócio que podem ser transferidos para um novo negócio sem custos adicionais significativos. Em outras palavras, as empresas que transferem com sucesso as competências essenciais de uma empresa para outra, sem incorrer em custos adicionais significativos, perceberão economias de escopo.

As duas principais economias relacionadas às operações por meio das quais as empresas podem criar valor (de economias de escopo) são compartilhando atividades ou compartilhando competências essenciais. A diferença entre compartilhamento de atividades e compartilhamento de competência principal é baseada em como diferentes recursos são usados ​​em conjunto para criar economias de escopo. Recursos tangíveis ou físicos, como instalações e equipamentos, podem ser compartilhados para alcançar economias de escopo. Recursos intangíveis, como o know-how de manufatura, podem ser compartilhados para alcançar economias de escopo. Uma chave para criar valor através do compartilhamento que são essencialmente atividades separadas é compartilhar conhecimento ou habilidades, em vez de recursos físicos ou tangíveis.